Как компания спортивной одежды подготовилась к масштабированию и вышла на новые рынки
КЛИЕНТ
Торговая компания с более чем семилетним опытом стабильных продаж спортивной одежды столкнулась с невозможностью масштабирования из-за ручного управления.
Задача:
Создать систему управления, которая позволит собственникам выйти из операционной деятельности и подготовить компанию к масштабированию и расширению географии продаж.
Решение:
- Разработана и внедрена стратегия развития с формализацией бизнес-модели.
- Создана оптимальная организационная структура, позволяющая распределить функции между сотрудниками и четко определить зоны ответственности.
- Прописаны положения и функциональные карточки, что способствовало прозрачности и упрощению контроля.
- Проведена децентрализация управления и перераспределение функций в компании.
- Созданы отделы маркетинга, логистики, HR.
Результат:
- Создана управляющая компания, благодаря чему управление стало системным.
- Были перераспределены функции среди сотрудников, теперь они выполняют четко определенные задачи.
- Благодаря децентрализации управления масштабирование стало возможным.
- Собственники разгрузились – теперь их фокус на стратегии.
- Процессы стали управляемыми из-за увеличения скорости и эффективности решений.
Детали проекта:
Торговая компания, успешно работающая на рынке спортивной одежды более семи лет, имела устойчивые показатели продаж в своих магазинах. Один из собственников сумел создать эффективную команду для управления розничной сетью, обеспечивая оборот коллекции на уровне 90–97%. Однако для масштабирования на новые рынки существовала острая потребность в перестройке управленческой структуры.
До трансформации весь бизнес держался на нескольких ключевых людях. Маркетинг, финансы, закупки, снабжение и мерчендайзинг замыкались на трех сотрудниках, а один из собственников управлял магазинами. Команда была сильной, но функции размыты: сотрудники работали "по ситуации", без четких обязанностей.
Спонтанность решений мешала развитию: маркетинговые акции запускались хаотично, партнерские возможности использовались не полностью даже на текущем рынке, новые задачи просто откладывались.
Для выхода на новый уровень компания была преобразована в группу компаний с управляющей структурой. Ответственность передана директорам по странам, созданы полноценные отделы маркетинга и логистики, HR-отдел активизирован и доукомплектован. Разработаны должностные инструкции, стандарты работы, формализованы процессы.
В результате компания получила устойчивую систему управления, сняла зависимость от ручного контроля и подготовилась к масштабированию.
До трансформации весь бизнес держался на нескольких ключевых людях. Маркетинг, финансы, закупки, снабжение и мерчендайзинг замыкались на трех сотрудниках, а один из собственников управлял магазинами. Команда была сильной, но функции размыты: сотрудники работали "по ситуации", без четких обязанностей.
Спонтанность решений мешала развитию: маркетинговые акции запускались хаотично, партнерские возможности использовались не полностью даже на текущем рынке, новые задачи просто откладывались.
Для выхода на новый уровень компания была преобразована в группу компаний с управляющей структурой. Ответственность передана директорам по странам, созданы полноценные отделы маркетинга и логистики, HR-отдел активизирован и доукомплектован. Разработаны должностные инструкции, стандарты работы, формализованы процессы.
В результате компания получила устойчивую систему управления, сняла зависимость от ручного контроля и подготовилась к масштабированию.