Когда стройка идет, а бизнес стоит: как мы помогли собственникам выйти из операционной трясины
КЛИЕНТ
Строительная компания, активно развивающаяся в своем сегменте. С момента основания бизнес рос за счет усилий учредителей, которые на старте взяли на себя широкий круг задач — от управления проектами до оперативного контроля. Такая модель долгое время работала, но с ростом штата и масштабом проектов стала тормозить развитие.
В компанию начали приходить руководители направлений, но многие из них не брали ответственность, ждали указаний сверху и фактически не влияли на результат. Управление стало неэффективным, а собственники всё еще оставались "точкой принятия решений" по каждой мелочи.
В компанию начали приходить руководители направлений, но многие из них не брали ответственность, ждали указаний сверху и фактически не влияли на результат. Управление стало неэффективным, а собственники всё еще оставались "точкой принятия решений" по каждой мелочи.
Задача:
Создать работающую управленческую модель, которая разгрузит учредителей, обеспечит операционную автономность подразделений и усилит стратегическое развитие компании
Решение:
- Разработали новую бизнес-модель, в которой система управления отделена от собственника и ориентирована на самостоятельность руководителей.
- Перестроили организационную структуру под актуальные задачи и масштаб бизнеса.
- Сформировали положения о подразделениях и прописали функционал каждой позиции, устранив серые зоны ответственности.
- Провели серию интеграционных мероприятий для руководителей, направленных на повышение личной эффективности, развитие лидерства и усиление вовлечённости.
- Совместно с командой руководителей сформировали стратегический план развития.
- Внедрили процедуры управления проектами: контроль сроков, прозрачность процессов, личная ответственность за результат.
Результат:
- Управление стало системным и понятным: чёткие роли, зоны ответственности и процессы.
- Руководители начали принимать решения и брать ответственность за результат.
- Вырос уровень осознанности команды, исчезли управленческие "затыки".
- Учредители освободились от оперативных задач и сосредоточились на масштабировании бизнеса.
- Стратегический план и управление проектами работают как единая система.
Детали проекта:
До начала трансформации бизнес рос на энергии собственников, но управленческий ресурс оказался на пределе. Руководители подразделений формально существовали, но не включались в стратегию и не чувствовали ответственности.
Мы начали с анализа управленческой архитектуры компании. Оказалось, что большинство процессов завязано на учредителях и ключевых сотрудниках — от оперативных решений до распределения задач.
Перераспределение ролей и выстраивание новой оргструктуры позволило создать “прослойку” между стратегией и операционкой. Мы не просто ввели должностные инструкции, а помогли каждому руководителю осознать свои зоны влияния. После тренингов и сессий по стратегическому планированию стало очевидно, кто в команде способен принимать решения.
В параллели — внедрение проектного управления. Руководители учились ставить цели, контролировать выполнение и доводить задачи до результата. Это дало учредителям долгожданную свободу: теперь они могут развивать бизнес, не погружаясь в ежедневные вопросы.
Мы начали с анализа управленческой архитектуры компании. Оказалось, что большинство процессов завязано на учредителях и ключевых сотрудниках — от оперативных решений до распределения задач.
Перераспределение ролей и выстраивание новой оргструктуры позволило создать “прослойку” между стратегией и операционкой. Мы не просто ввели должностные инструкции, а помогли каждому руководителю осознать свои зоны влияния. После тренингов и сессий по стратегическому планированию стало очевидно, кто в команде способен принимать решения.
В параллели — внедрение проектного управления. Руководители учились ставить цели, контролировать выполнение и доводить задачи до результата. Это дало учредителям долгожданную свободу: теперь они могут развивать бизнес, не погружаясь в ежедневные вопросы.