Как помогали компании, занимающейся производством красок: история о росте, здравом смысле и двух ключевых отделах
КЛИЕНТ
Компания — уверенный производитель строительных красок с широкой линейкой продукции и стабильной позицией на рынке. На момент запуска проекта компания заказчика столкнулась с рядом проблем, влияющих на эффективность работы ключевых подразделений:
• Отдел снабжения и логистики работал по устаревшим регламентам, не соответствующим текущим задачам. В отделе присутствовали несвойственные ему функции (IT-поддержка, планирование), переданные без анализа нагрузки. Отсутствие четкого функционального разграничения приводило к перегрузке отдельных сотрудников и снижению управляемости.
• Лаборатория не имела единого подхода к контролю затрат на разработку продукции, отсутствовала согласованность с другими подразделениями.
• Взаимодействие отдела логистики с другими подразделениями компании не было формализовано, что приводило к задержкам поставок и финансовым потерям.
• Отдел снабжения и логистики работал по устаревшим регламентам, не соответствующим текущим задачам. В отделе присутствовали несвойственные ему функции (IT-поддержка, планирование), переданные без анализа нагрузки. Отсутствие четкого функционального разграничения приводило к перегрузке отдельных сотрудников и снижению управляемости.
• Лаборатория не имела единого подхода к контролю затрат на разработку продукции, отсутствовала согласованность с другими подразделениями.
• Взаимодействие отдела логистики с другими подразделениями компании не было формализовано, что приводило к задержкам поставок и финансовым потерям.
Задачи:
1. Оптимизировать бизнес-процессы в отделе снабжения и логистики и лаборатории.
2. Разграничить функционал сотрудников, переработать должностные инструкции.
3. Обновить регламенты взаимодействия с внутренними и внешними партнёрами.
4. Выявить узкие места в процессах и предложить решения по их устранению.
5. Повысить прозрачность работы подразделений и эффективность взаимодействия между ними.
6. Обучить сотрудников основам планирования и управления проектами.
2. Разграничить функционал сотрудников, переработать должностные инструкции.
3. Обновить регламенты взаимодействия с внутренними и внешними партнёрами.
4. Выявить узкие места в процессах и предложить решения по их устранению.
5. Повысить прозрачность работы подразделений и эффективность взаимодействия между ними.
6. Обучить сотрудников основам планирования и управления проектами.
Решение:
- На первом этапе была проведена диагностика работы подразделений:
- Проанализированы бизнес-процессы и организационная структура.
- Проведены коллективные и индивидуальные встречи с сотрудниками для выявления проблемных зон.
- Оценено распределение функций, определены дублирующие и несвойственные задачи.
- Проведён анализ корпоративной культуры и удовлетворённости персонала методом Цветового теста отношений (ЦТО).
- Отдел снабжения и логистики:
- Разработаны новые функциональные карточки сотрудников и руководителя.
- Упорядочены бизнес-процессы, обновлены регламенты взаимодействия. Определены ключевые позиции в отделе, перераспределена нагрузка.
- Функция планирования передана финансовому блоку.
- IT-функция оставлена в отделе из-за ограничений по штату
- Разработаны регламенты движения и передачи накладных с учетом подписей ответственных сторон.
- Внедрено планирование продаж и закупок на три месяца вперед для снижения потерь.
- Переработаны отчеты для удобства составления и использования.
- Бизнес-процессы формализованы в виде цепочек событий.
- Введена должность специалиста-декларанта для работы с таможенными вопросами.
Лаборатория:
- Подготовлен отчет для руководства о затратах на разработку продуктов.
- Создана единая база данных по техническому описанию продукции.
- Инициировано создание службы ОТЭК для работы с претензиями на объектах потребителей.
- Автоматизирован контроль качества сырья при поступлении на склад.
Обновленные процедуры и регламенты:
- Ввод нового продукта.
- Взаимодействие отдела логистики и снабжения с финансовым блоком.
- Доставка товаров внутри транспортной системы компании.
- Закупка расходных материалов.
- Таможенная очистка.
- Внесение изменений в этикетки продукции.
- Обработка запросов от отдела маркетинга.
- Работа с претензиями по доставке товаров и сырья (формализована в виде цепочки событий).
- Обучение сотрудников
- Проведены мастер-классы по управлению проектами.
- Сотрудники обучены основам планирования по стандартам PMI.
- Повышена компетентность команды в управлении процессами.
Результат:
- Оптимизирована структура отдела снабжения и логистики, перераспределены обязанности сотрудников.
- Разработаны чёткие функциональные карточки и должностные инструкции.
- Внедрено долгосрочное планирование закупок, что позволило снизить затраты.
- Формализованы ключевые бизнес-процессы, повышена их прозрачность и управляемость.
- Улучшено взаимодействие между подразделениями, сокращены задержки в поставках.
- Обновлены регламенты, способствующие повышению эффективности работы компании.
- Сотрудники компании стали более вовлечёнными и подготовленными к реализации стратегических задач.
Детали проекта:
Причиной старта проекта стало осознание собственника, что команда работает на пределе своих возможностей. Бизнес держался на высокой вовлеченности и личных усилиях людей, а не на четкой системе. Часть функций «прилипала» к сотрудникам стихийно: логисты решали IT-задачи, планирование велось непрофильными отделами, а информация о затратах на разработки в лаборатории была разрознена. Перегрузка нарастала, и риск ошибок становился критическим.
Вместо «ремонта по аварии» компания выбрала путь осознанного развития. За 2–3 месяца нам удалось провести глубокую настройку, не ломая при этом корпоративный дух и уважая уже проделанную работу. Мы начали с честного разговора и вместе с командой выстраивали новую структуру. Например, передача планирования в финансовый блок позволила логистике сфокусироваться на своих прямых задачах, а внедрение регламентов по работе с этикетками и закупками убрало хаос в коммуникациях.
Проект стал примером того, как можно улучшить работающий механизм, сделав его легче и эффективнее. Теперь, когда логистика и лаборатория выстроены по-новому, у клиента появилось четкое понимание самой логики системных изменений. Это позволило компании осознанно подойти к вопросу дальнейшей работы и масштабирования этого опыта на другие закладывая основу для дальнейшего роста.
Вместо «ремонта по аварии» компания выбрала путь осознанного развития. За 2–3 месяца нам удалось провести глубокую настройку, не ломая при этом корпоративный дух и уважая уже проделанную работу. Мы начали с честного разговора и вместе с командой выстраивали новую структуру. Например, передача планирования в финансовый блок позволила логистике сфокусироваться на своих прямых задачах, а внедрение регламентов по работе с этикетками и закупками убрало хаос в коммуникациях.
Проект стал примером того, как можно улучшить работающий механизм, сделав его легче и эффективнее. Теперь, когда логистика и лаборатория выстроены по-новому, у клиента появилось четкое понимание самой логики системных изменений. Это позволило компании осознанно подойти к вопросу дальнейшей работы и масштабирования этого опыта на другие закладывая основу для дальнейшего роста.